Ten tekst jest adresowany głównie do właścicieli i managerów. Jeśli myślisz o awansie, to również zachęcam do lektury, bo może być o tobie.

Po co awansujemy?

Według danych z Harvard Business Review 40% nowo mianowanych managerów traci stanowisko w ciągu pierwszych 18 m-cy. Jednocześnie w Raporcie Deloitte „Jak przyciągnąć i utrzymać pracowników w XXI wieku” 86% firm deklaruje, że funkcja przywódcza jest priorytetem w ich rozwoju.

Swego czasu przeprowadziłam badania na grupie ponad 200 managerów, pytając ich o to, jak to się stało, że zostali managerami. Wyniki były następująco: 13% otrzymało awans przechodząc do innej organizacji. 35% odpowiedziało, że awans był wynikiem procesu/ ścieżki rozwoju w firmie. 52% respondentów zaznaczyła opcję „inne okoliczności”, takie jak szybki rozwój firmy, odejście poprzednika. Badania te były na grupie pracowników dużych organizacji, które procesy HRowe mają raczej poukładane. W mniejszych firmach, gdzie HR nie istnieje lub dopiero się kształtuje, wyniki mogłyby wyjść inaczej. Niemniej jednak, 65% naszych managerów, to mniej lub bardziej przypadek. Co z tego wynika?

Lata mojej pracy z właścicielami i ich kadrą managerską pokazują, że awansowanie pracowników z perspektywy firmy ma na celu trzy rzeczy:

·      Oddać odpowiedzialność – bo właściciel (lub manager wysokiego szczebla) nie jest w stanie wszystkim się zająć, więc zaczyna się dzielić odpowiedzialnością i zadaniami z innymi pracownikami. Pojawia się nadzieja, że będzie pomoc i firma szybciej się będzie rozwijać.

·      Okazać docenienie – chcemy, by pracownicy czuli, że zauważamy ich zaangażowanie, a awans traktowany jest jako najlepsza forma docenienia. W głowie następuje skrót myślowy – jeśli dam awans, to zrozumie, że cenię to, co robi.

·      Zatrzymać najlepszych pracowników – przydzielenie wyższego rangą stanowiska jest formą gratyfikacji. W umyśle właściciela krążą refleksje: „Jak czegoś nie zrobię, to odejdzie. No to awans”. Zatem cała masa różnych intencji zawarta w jednym rozwiązaniu zwanym awansem. I to zazwyczaj działa: jednej strony u pracownika wzbudza to zobowiązanie pozostania w firmie, z drugiej wzięcia na siebie większej odpowiedzialności.

Pracownicy chcą natomiast awansować na stanowiska zarządzające, bo:

·      Chcą robić więcej i mieć większą decyzyjność – wydaje im się/ wierzą, że poczucie wpływu jest tylko wtedy, gdy jesteś na stanowisku managerskim. Stereotyp hierarchii i autorytetu formalnego robi swoje, więc pojawia się myślenie: stanowisko równa się „mogę więcej”.

·      Czują się niedocenieni – najbardziej znana forma docenienia to gratyfikacja finansowa, z którą wiąże się awans. Mało wysublimowana, ale najczęściej stosowana. Pracownicy zatem, jeśli czują, że ich kompetencje są na wyższym poziomie, to chcą otrzymywać większe wynagrodzenie – normalne. Tylko, że to w wielu firmach oznacza, że musi zostać managerem, bo innej ścieżki podwyżki nie ma.

·      Prestiż i władza – ale to na osobny artykuł, więc na razie zostawię.

Jak awansujemy?

Awans nadawany jest najczęściej według dwóch kryteriów:

·      Performance, czyli najlepszy pracownik, dowozi na czas, szuka nowych zadań, chce robić więcej. Więc znów osoba decydująca o awansie myśli, że rolą managerską uszczęśliwi pracownika. Tak właśnie z najlepszych handlowców robi się dyrektorów sprzedaży.

·      Najdłuższy staż, czyli najlepiej zna organizację. Tu włącza się interpretacja, że wiedza o firmie pozwoli być najlepszym liderem. Uważamy, że jak ktoś pracuje długo, to zna procesy, ze wszystkimi się dogada, a jak jeszcze jest lubiany, to w ogóle pełnia szczęścia.

No i teraz, jak przyjmowany jest awans przez te osoby, dla których nie była to świadoma ścieżka rozwoju:

·      „O! Fajnie! Nowe wyzwania” – oby takich reakcji było więcej. Tylko tutaj często brakuje doprecyzowania, co te wyzwania faktycznie oznaczają.

·      „Głupio odmówić” – czasem jest to takie zaskoczenie, że ktoś dostrzegł pracownika, że chce mu powierzyć tak odpowiedzialne zadanie, że bez większej refleksji, z czym to się właściwie wiąże, pracownik zgadza się.

·      „No w końcu podwyżka” – czyli, docenili, zauważyli, to jeszcze trochę zostanę w tej firmie.

Co z tego wynika, czyli lista żalów i rozczarowań?

·      Jeśli patrzysz tylko na najbardziej aktywnych, to może ci umknąć wiele perełek, które z czasem pójdą gdzie indziej.

·      Jeśli awansujesz ludzi, żeby mieć wsparcie, ale jasno nie komunikujesz, że potrzebujesz partnera, to zyskujesz tylko droższych współpracowników.

·      Zakładanie, że ludzie chcą awansu jako najlepszej formy docenienia powoduje, że tracą motywację wewnętrzną i zaczynają działać, gdy jest stymulacja nagrodami.

·      Jeśli awansowałeś kogoś, a nie ustaliliście zasad to, mimo że może chcieć robić więcej i być dla ciebie partnerem, to będziesz go sprawdzał, a nawet kontrolował, co finalnie grozi odejściem pracownika.

·      Jeśli nie ustalisz, czego konkretnie oczekujesz i jaka ma być rola danej osoby, każdy wymyśli sobie swoją wizje „idealnego” managera, co może całkowicie być sprzeczne z twoimi wartościami.

·      Ci, którzy przyjęli awans dla podwyżki czują jego ciężar i dla obrony włączają dyrektywny styl zarządzania – nie powiedzą, że nie wiedzą, jak być managerem, więc stają się w nawet agresywni, żeby sami przed sobą to ukryć.

·      Osoby, którym „głupio” było odmówić często nie mówią, że nie wiedzą i/lub boją się nowej odpowiedzialności, więc mogą nie angażować się w trudniejsze zadania, żeby nie wyszło, że nie wiedzą jak. Nie chcą po prostu nawalić.

·      Jeśli nie ma otwartości i jasności ról, to nawet wieloletni managerowie mogą czuć nadmierne obciążenie i nie radzić sobie ze stresem, natomiast przyznanie się do tego jest dla nich nie do przejścia. Z jednej strony nie chcą zawieźć danego im zaufania, z drugiej obawiają się degradacji.

 

 

Jak to robić z głową?

Jest kilka pytań, na które trzeba sobie odpowiedzieć:

·      Co to znaczy funkcja przywódcza w mojej firmie?

·      Jakich chcę mieć managerów?

·      Co konkretnie mają umieć? Jakie postawy przyjmować?

Potem należy bardzo uważnie obserwować, kto takie cechy/ zachowania przejawia i na końcu tym osobom przedstawić rolę lidera, spytać, kto chciałby się roli managera/ lidera w organizacji podjąć, i co konkretnie do tego daną osobę motywuje. Masz wtedy większe szanse na to, że przyszły manager na pewno tego chce, wie, czego od niego oczekujesz, a ty znasz jego motywacje i na co możesz liczyć. Kolejne kroki to opracowanie planu wdrożenia oraz komunikacji w firmie i powinno być z górki :).

To oczywiście ogólny scenariusz. Szczegóły zależą od specyfiki firmy. Będzie na pewno łatwiej, jeśli na każdym szczeblu organizacji, od właściciela zaczynają popracujemy nad tym, by tzw. założeń, czyli innymi słowy projekcji było jak najmniej.

Pamiętaj – ludzie naprawdę chcą pracować. Do tego jednak, by się spełniać, nie muszą być od razu managerami.

A ebook o projekcji i jak z nią pracować możesz pobrać tutaj.