Feedback został już odmieniony przez wszystkie przypadki. Ale chyba jestem pierwszą osobą, która mówi, że feedback to przerost formy nad treścią. Tak, dokładnie tak myślę. Feedback został wyniesiony na możliwości, granice, szczyty absurdu. Przez co, traktowany jest jako supertrudna do nabycie kompetencja, a przecież to po prostu rozmowa. Poznaj najlepszy i najprostszy feedback ever.

 

Na początku pójdę trochę na skróty i zacytuję fragment książki Mindset szefa:

 

Większość szkoleń z feedbacku koncentruje się na tym, jak przygotować szefa do tego, aby udzielił informacji zwrotnej swojemu pracownikowi.  Z takiego podejścia wynika kilka małych dramatów. Po pierwsze nie będzie to wymiana, tylko jednostronny komunikat. Po drugie stawia to szefa w nadrzędnej względem pracownika roli. Po trzecie brak tu miejsca na to, by ów pracownik udzielił informacji zwrotnej swojemu przełożonemu. Dramat polega na tym, że na starcie odbieramy sobie szansę na naturalną wymianę opinii i wzajemną inspirację. Kultywujemy postawę szefa, który może pozwolić albo zabronić. Nadajemy mu tym samym moc wpływania i kontrolowania motywacji pracownika, w zależności od tego, jak ów feedback zostanie udzielony. Wkładamy mu pełną odpowiedzialność za coś, co jest całkowicie poza jego wpływem – reakcja i zachowanie pracownika. Nic więc dziwnego, że szefowie nie lubią feedbacku. Trudno się dziwić, że podświadomie czują, że to będą trudne rozmowy. Kto świadomie weźmie na siebie odpowiedzialność za coś, co jest poza jego zasięgiem?

 

Co w tym trudnego

To tylko fragment książki, a tematowi feedbacku poświęcam całą jedną część. Natomiast przyjrzyjmy się temu z perspektywy tego trudu. No właśnie – co trudnego jest feedbacku? Tak jak wiele innych rzeczy, tak i feedback sami sobie komplikujemy – nastawieniem i wskazówkami, które łyknęliśmy, jak bocian żaby.

Po pierwsze nastawienie. Idąc na spotkanie z pozycji szefa, który ma upomnieć pracownika, stawiamy siebie w roli sędziego, opiniodawcy. Co już samo w sobie wątpliwości. Dlaczego? Dlatego, że podświadomie czujesz, że Ty sam nie chciałbyś być w sytuacji oceniania, kiedy musisz słuchać zaleceń, co do sposobu Twojej pracy i zachowania.  W pracy chcielibyśmy być traktowani poważnie, jak dorośli ludzie. Zatem podskórnie czujesz, że coś tu nie „trybi”.

 

Super wskazówki

W swojej słyszałam praktyce wielokrotnie jak szef powinien się zachowywać. Przytoczę kilka wskazówek, które myślę, że są tak samo rujnujące dla relacji, jak właśnie wynoszenie feedbacku na wyżyny możliwości i zdolności menadżerskich.

 

#1 Zacznij od czegoś pozytywnego, wówczas łatwiej będzie przyjąć krytykę

No przecież jeżeli Twoim celem jest powiedzieć, że coś jest nie zgodnie z Twoimi oczekiwaniami, że coś jest nie zgodne z tym, na co się umówiliście, no to lukrowanie na początku komplikuje całą sprawę. Zaczynasz od deseru, a potem dajesz jakieś resztki z wczoraj? Nie szkoda energii?

 

#2 Zbuduj atmosferę zaufania na spotkaniu

Nie wydaje Ci się, że budowanie zaufania na spotkaniu to trochę za późno? Może warto to zaufanie budować od pierwszego dnia współpracy? I ustalić, że na zaufaniu chcemy oprzeć naszą współpracę i ewentualnie za każdym razem, jeśli któraś ze stron czuje, że to zaufanie zostaje nadszarpnięte, spotkać się i o tym najzwyczajniej w świecie porozmawiać?

 

#3 Buduj autorytet i pewność siebie.

Mało tego – to jest jedna z takich rad, które słyszałam również na swoim studium trenerskim lata, lata temu, kiedy jedna z prowadzących zajęcia do tego na zachęcała. Abyśmy my jako adepci sztuki trenerskiej na początku każdego szkolenia budowali swój autorytet. Nie wiem, jak miałoby to wyglądać, bo musiałabym wymienić listę wszystkich klientów osiągnięć itd. itd. Tylko pytanie czemu miałoby to służyć? Bo przecież ludzie przychodzą po to, żeby dostać rozwiązania dla siebie, a nie słuchać peanów na moją część, która w dodatku wypowiadam sama. Więc pewność siebie – albo czujesz, że ją masz, albo tego nie masz. Autorytet to nie jest coś, co zbudujesz na hurra, na teraz, tutaj, na spotkaniu, że wstaniesz i co? I da to Tobie moc? No nie.

 

#4 Dopasuj się do pracownika.

No i znów stawiamy tego szefa, menadżera, lidera w pozycji, w której to on ma pracownika otoczyć opieką i być dla niego ciepły i wyrozumiały. Kurczę, no przecież jesteśmy dorośli! Rozmawiamy o czymś, na co się umówiliśmy, a teraz tego nie ma.

 

Obawy nasze powszednie

Widzisz już, jak sami komplikujemy z gruntu proste rozmowy? Tak więc najpierw spotkaj się z tym, co powoduje w Tobie poczucie, że te rozmowy, te spotkania są jakoś mega trudne.

 

Sprawdź, może któraś dotyczy Ciebie.

– Jak udzielać konstruktywnej krytyki bez oceny samej osoby?

No normalnie. No nie oceniaj. Nie mów, że ktoś jest taki czy inny, nie używaj przymiotników. Po prostu oprzyj tą rozmowę o fakty. Z faktami się nie dyskutuje, więc to podstawa do dalszych ustaleń bez ocen i interpretacji.

– Jak wyzbyć się poczucia, że możemy skrzywdzić?

Jeśli z jakiegoś powodu tak bardzo martwisz się, jak Twoje słowa zostaną odebrane, to przygotuj się do tej rozmowy i przemyśl, co właściwie i po co chcesz powiedzieć. Jeżeli odpowiesz sobie, z jaką intencją idziesz na spotkanie, o co chcesz zadbać, co dla Ciebie ważne, to będą to z pewnością dobre rzeczy. I przede wszystkim, nie masz wpływu na to co ta osoba pomyśli. Jeżeli masz do czynienia z tak zwanym wysoko wrażliwcem, to choćbyś ofiarował mu bukiet kwiatów to i tak będzie podejrzewał, że coś jest nie tak.

 

Zatem weź odpowiedzialność za to, na co Ty masz wpływ. Jeśli Twoją intencją jest zadbać o dobrą współpracę to wyraź tą intencje i wtedy powiedz, co nie zgadza się z tym co ustaliliście.

 

„Prowadzenie trudnych rozmów powoduje niechęć, więc ich unikam” – tak kiedyś powiedział jeden z moich klientów. No i czyją niechęć powoduje? Ponownie – dlaczego to mają być trudne rozmowy?

 

Jeszcze raz – jeżeli na coś się z kimś umawiasz, to daj sobie prawo do powiedzenia, jak się czujesz z tym, że to coś nie zostało spełnione.

 

Kiedy pomyślisz sobie o swoich relacjach koleżeńskich, przyjacielskich, o związkach intymnych – czy w tych relacjach również towarzyszy Ci trudność, aby powiedzieć jak się z tym czujesz, że czyjeś zachowanie Cię rozczarowało? Jeśli tak – no to temat wydaje się trochę głębszy i nie dotyczy samego feedbacku. Dotyczy być może tego jak sam dbasz o swoje potrzeby, o to co dla Ciebie ważne, na ile łatwo bądź trudno przychodzi Ci formułowanie, werbalizowanie tego, na czym Tobie zależy, co jest dla Ciebie ważne.

Pewien menedżer powiedział kiedyś do mnie, że ludzie nie lubią spotkań z szefem. Myślę sobie, że to ciekawe. Jeżeli przychodzę do pracy, podpisuje umowę, deklaruje się, że będę wykazywać się swoimi kompetencjami, mam konkretne cele, mam konkretne zadania i odpowiedzialność, to dlaczego mam nie lubić spotkań z szefem?

 

A co z moją relacją

No i znowu wychodzi cała masa różnych doświadczeń i przekonań, które bardziej szkodzą niż pomagają. Tak jak to, że feedback zaszkodzi relacji. Jak to, że czegoś oczekujesz, jak to że oczekujesz tego, na co się umówiliście może zaszkodzić Twojej relacji? Okazuje się, że większość sytuacji w których nasi pracownicy w mniejszym lub większym cudzysłowie nas „zawiedli”, „rozczarowali” wynika po prostu z małej drobnej bezmyślności, braku pamięci, braku koncentracji, a nie celowego działania. Dlatego jeśli przypomnisz komuś, powiesz komuś: „Słuchaj, nie ma tego, na co się umówiliśmy i co teraz?” To już jest feedback i przywołanie do tego do czego się zobowiązaliście.

 

Najlepszy feedback ever

I to jest ten sławetny najlepszy feedback ever. Dlaczego nie musisz chodzić na pięciodniowe szkolenia, żeby nauczyć się najlepszego feedbacku ever? Bo to tylko dwa elementy:

 

  1. Wyrażona emocja
  2. Prośba o relację osobistą

 

Czyli na przykład:

 

„Słuchaj, w zeszłym tygodniu umówiliśmy się na X. Patrzę dzisiaj rano i nie ma. Jestem lekko rozczarowany, bo bardzo na to liczyłem. Jak to wygląda z Twojej perspektywy?”

 

I dajesz swojemu rozmówcy przestrzeń na to, żeby odpowiedział z jakiego powodu, przypomniał sobie, że w ogóle tego nie zrobił. I jestem absolutnie przekonana, że więcej ta sytuacja się nie powtórzy, dlatego, że po prostu potraktowałeś tego człowieka jako dorosłego, którego odrębność została uszanowana. Czyli po prostu spotkał się z Twoją otwartością i gotowością do rozmowy, a nie krytyką, nie opinią, nie Twoim własnym trudnym samopoczuciem, dyskomfortem. Wielu naszych współpracowników mówi, że kiedy rozmawia ze swoimi szefami odnosi wrażenie, że to oni się bardziej boją tej rozmowy.

Zatem jeśli powiesz: „OK, słuchaj umówiliśmy się na A. Tego nie ma. Ja się w związku z tym źle czuję. A jak to wygląda z Twojej perspektywy?” – to zwykła rozmowa. Inny przykład: „Czuję się fantastycznie, bo to osiągnęliśmy. Jak to wygląda z Twojej perspektywy?” I właśnie doznałeś feedbacku, wzmacniającego, co również jest formą doceniania. Ale o docenianiu może następnym razem.

Zatem dwa elementy – w oparciu o fakt, mówisz jak się z czymś czujesz i pytasz o relację osobistą. Ot i cały najlepszy feedback ever. Korzystaj, ciesz się i podziwiaj swoje własne rezultaty.

 

Ten artykuł możesz odsłuchać w formie podcastu tutaj.