Według raportu Polska 2025 – Nowy motor wzrostu w Europie, opracowanego przez Mackinsey&Company, średnia liczba godzin pracy w Europie wynosi 1600 godzin rocznie. Polski pracownik pracuje średnio 1929. Wraz ze wzrostem PKB maleje liczba przepracowanych godz. W praktyce oznacza to mniej pracy przy większej produktywności. Klimat organizacji jest jednym z kluczowych czynników warunkujących, czy pracujemy dużo czy mądrze. 

Standardy współpracy istnieją w każdej firmie. Nie w każdej jednak są one uświadomione, zrozumiałe i przejrzyste dla pracowników. W trakcie dziesiątek godzin poświęcanych na opracowanie strategii, rzadko kiedy poświęca się więcej czasu na analizę warunków, w jakich będzie ona realizowana.

Świadomie, czy nie, każda firma funkcjonuje w oparciu o pewne (nie)pisane normy. To one odgrywają kluczową rolę w procesie budowania relacji, komunikowania się, czy podejmowania decyzji. Normy te kształtują kulturę organizacji. Istnieją firmy, w których główny nacisk kładzie się na pracę zespołową i wspólne podejmowanie decyzji. W innych, siłę stanowią rozliczne procedury, a każda komórka organizacyjna jest ściśle wyspecjalizowana. Są też i takie, w których funkcjonuje kult przywódcy, jako jedynej słusznej instancji, gdzie zdanie podwładnych jest dodatkiem do i tak już podjętej przez lidera decyzji. Kultura organizacji nie jest stała. Ulega przemianom pod wpływem czynników zewnętrznych, celów firmy, ale również, a może przede wszystkim jej wewnętrznych uczestników.

Dla lepszego zrozumienia wagi tematu przypomnijmy, że pracownicy każdej firmy:

  • Są jej wizytówką i generują przychody
  • Odpowiadają za jakość świadczonych usług
  • Warunkują (nie)zadowolenie Klientów
  • Mają bezpośredni wpływ na pozyskiwanie nowych Klientów

Utrzymanie pozycji rynkowej i dalszy rozwój firmy wymaga zatem nie tylko świadomego zarządzania zasobami materialnymi, ale także oceny efektywności działań prowadzonych na rzecz kondycji relacji wewnętrznych. Sukces jest bardziej realny, jeśli są one stabilne, a pracownicy mogą wyrażać swoje zdanie. I nie chodzi tu o stworzenie familiarnej atmosfery, gdzie członkowie zespołu będą mile spędzać czas. Celem jest fundament, którego głównym składnikiem jest zaufanie.

Niestety relacje łatwiej zepsuć niż odbudować. Te natomiast nieodzownie wpływają na efektywność. Poniżej trzy krytyczne błędy, które potrafią zabić najwyższy poziom motywacji.

Błąd pierwszy – budowanie motywacji

Błąd budowania motywacji polega na błędnym założeniu, że pracowników trzeba motywować. Niemalże w każdym z moich artykułów pojawia się kwestia motywacji i pracy z pasją. Przypomnijmy zatem: motywacja to wewnętrzny stan organizmu nakłaniający go do realizacji określonego celu. Pasja natomiast polega na intensywnym, wyzwalającym przyjemność angażowaniu się w daną czynność. W praktyce oznacza to, że pracownicy przychodząc do pracy są już zmotywowani – przynajmniej pierwszego dnia. Nie oznacza to jednak, że będą się w nią angażować. Ten element wystąpi, jeśli zakres zadań i odpowiedzialności oraz warunki pracy wyzwalać będą pozytywne emocje i satysfakcję.

Coraz więcej działań na rzecz pracowników ma na celu budowanie motywacji, zamiast usuwać czynniki zaburzające możliwość angażowania się w pracę. Kolejne benefity, kolorowe biura i bonusy dla pracowników stawiają problem na głowie. Owszem, przez chwilę może spowodują zadowolenie u pracownika, ale w żaden sposób nie dadzą mu poczucia sensu i spełnienia w pracy. Pisałam wielokrotnie o teorii autodeterminacji Ryana i Deciego, według której potrzeba samorealizacji jest jedną trzech najważniejszych. Ludzie chcą zatem poczucia wpływu, możliwości decydowania. Potwierdza to też teoria Herzberga, w której czynniki związane z zapleczem socjalnym i wynagrodzeniem nazwał on czynnikami higieny, to znaczy takimi, które muszą nieodzownie wystąpić i są absolutnym minimum. Czynniki budujące zaangażowanie, motywujące do działania to relacje, możliwość samorealizacji.

Rozwiązanie: Zmień swoje założenie. Nie trzeba ludzi motywować. Wystarczy usunąć czynniki demotywujące. Zidentyfikuj je i zamiast kolejnych zabawek, konsekwentnie buduj w pracownikach poczucie sensu wykonywanej pracy.

Błąd drugi – obiecanki cacanki

Wymyśliliśmy employer branding, aby zyskać miano pracodawcy z wyboru. W ten sposób chcemy pozyskać najlepszych pracowników. Odwołując się do emocji, wartości i potrzeb kandydatów wykorzystujemy całą dzisiejszą wiedzę o reklamie, marketingu, perswazji. Marka pracodawcy, jaką budujemy niesie obietnice. Fantastyczne miejsce pracy: relacje, możliwości rozwoju, atmosfera, samodzielność. Co dzieje się z emocjami i potrzebami potencjalnych kandydatów, gdy stają się oni pracownikami? Na ile obietnice, które spełniasz swojemu kandydatowi spełnione są po podpisaniu umowy? W moim doświadczeniu, jako rekruter potwierdzam, że najczęstszą odpowiedzią kandydatów na pytanie o powód zakończenia współpracy z poprzednimi pracodawcami jest brak spełnienia ustaleń poczynionych w trakcie procesu rekrutacyjnego.

Jeśli szukasz dojrzałych pracowników, gotowych zaoferować swoją wiedzę, doświadczenie i pełne zaangażowanie, pamiętaj, że taki pracownik nie wybaczy niespełnionych oczekiwań, błędów w komunikacji, a już na pewno fałszywego komunikatu. Reputacja pracodawcy nie zależy więc od zewnętrznych działań promocyjnych. Pracownicy są kluczem do sukcesu. Są oni wizytówką firmy i wyrażając swoje zadowolenie mogą promować jej wizerunek lub go zrujnować.

Rozwiązanie: Zweryfikuj obietnice, przygotuj plan okresu adaptacji nowego pracownika i spraw, by pierwszy dzień w nowej pracy nie był początkiem końca jego okresu zatrudnienia.  

Błąd trzeci – boski palec szefa

Oczekujemy innowacji. Członkowie innowacyjnych zespołów dzielą się ze sobą wiedzą i doświadczeniem. Wspierają się, mają do siebie zaufanie i dbają o relacje, umożliwiając tym samym nabywanie nowych umiejętności. W takich warunkach ludzie poczują siłę i sprawczość, za co odwzajemnią się pomysłowością i lojalnością. Słyszymy to na każdej konferencji, prelekcji, czytamy w książkach. Wciąż jednak tak trudno zrezygnować z wytykania błędów i braków. Nadal łatwiej zauważyć to, co nie działa niż skoncentrować uwagę na konstruktywnej informacji zwrotnej i podkreślaniu pozytywów. Zgodnie z teorią wzmocnień, dostajemy od ludzi to, co w nich wzmacniamy, a działanie pochwalone zostanie powtórzone z większym prawdopodobieństwem niż zaniechane zostanie to, które zostało zganione. Pozycja w firmie nadal kojarzy się z władzą i autorytetem. Funkcja autorytetu polega na oddziaływaniu na emocje, sposób myślenia i zachowania. Siła i zakres tego wpływu mogą być zróżnicowane. W kontekście organizacji mówi się o poziomie dystansu pomiędzy szefem a pracownikiem. O niewielkim  dystansie mówimy wtedy, gdy  szef i pracownik są partnerami, a pomysły obu tych stron są traktowane z takim samym poważaniem. Tworzy się wówczas przestrzeń do samodzielności i inicjatywy własnej. Duży dystans tworzymy natomiast wtedy, gdy oprócz wynikającej z hierarchii przewagi, widoczna jest przewaga komunikacyjna i decyzyjna, i jedynie boski palec szefa może wskazać, co słuszne. Nie liczmy w takim przypadku na aktywny udział pracowników w jakimkolwiek momencie życia firmy. Świadomie czy nie, po prostu nie dajemy im na to szansy. Czy warto? Oczywiście możesz wszystko robić sam i dołączyć do grona firm, w który jak pokazują badania K. Ayers ,  35% kosztów osobowych jest nieproduktywnych.

Rozwiązanie: Odpowiedz sobie na pytanie, jakim jesteś szefem. Zwróć uwagę na słowa, jakie wypowiadasz. Budzą one emocje. Te pozytywne aktywowane są w lewej półkuli, uwalniając tym samym zasoby prawej, odpowiedzialnej za tak bardzo pożądaną kreatywność i wyobraźnię. Skoro przyciągnąłeś gwiazdy, to nie daj im zgasnąć.

A jeśli prowadzisz firmę i szukasz sposobu na to, by mieć więcej spokoju, przyjemności i być inspiracją dla innych, pobierz audio trening: Buduj firmę i życie, o jakim marzysz!